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「現代自動車」躍進の真因は「脱トヨタ生産方式」にあり 現場にはカイゼン活動を極力させない/井上 久男

現代ビジネス 3月6日(日)7時5分配信

 韓国の現代自動車が世界各国で販売を伸ばし、躍進しているニュースが日本でもよく報じられるようになった。その理由についてデザイン戦略や品質力の向上が指摘されている。しかし、その本質的な原因についてはあまり触れられていない。

現代自動車の躍進の理由はずばり、トヨタ生産方式(TPS)を敢えて捨て、自前の方式を編み出したことにある、と筆者は感じている

その詳細を説明する前に現代自動車の躍進ぶりを紹介しよう。

子会社の起亜自動車を含む現代の2011年のグローバル販売計画台数は前年比10%増の約633万台。この計画値を達成すれば、トヨタ自動車、米ゼネラル・モーターズ(GM)、独フォルクスワーゲン(VW)に次ぐ世界4位の座を確保することになるだろう。

世界第1位のマーケットとなった中国では、GM、VWについで3位を維持している。欧州の販売では2010年、初めてトヨタを追い抜いた。日本メーカーにとって厄介なのは、これまでドル箱市場としてきた北米市場で現代が怒涛の勢いで販売を伸ばしている点だ。

米国の乗用車販売で9年連続1位のトヨタ「カムリ」の10年の販売台数は前年比8%減の約37万台。これに対して現代「ソナタ」は50%増の約18万台 と勢いでは勝る。10年の米国でのメーカー別販売を見ても、1位がGMで前年比7%増の約221万台、2位がフォードで20%増の約193万台、3位が 0・4%減のトヨタで約176万台、4位がホンダで7%増の約123万台、5位がクライスラーで10%増の約109万台、6位が日産自動車で18%増の約 91万台、7位が現代(起亜を含む)で22%増の約89万台。トップテンの中では現代の伸び率が最も高く、日産の背中が見えている。00年の現代の販売台 数は約40万台であり、約10年間で2倍以上に膨らんだ。

品質面でも「ソナタ」は米運輸省の衝突安全基準で最上級の5つ星を獲得した。動力系統の保証期間も「10年で10万マイル」。「カムリ」や「アコード」はともに「5年で6万マイル」であり、比較しても遜色ない。

米調査会社JDパワーによると、米国で新車を購入して最初の90日間での100台当たりの不具合の指摘数は、1998年にはトヨタが162件で現代が 269件だったのが、06年に初めて逆転してトヨタの106件に対して現代は102件となった。07、08年に2年連続でトヨタが逆転したが、09年は再 び現代に逆転され、トヨタの101件に対して現代は97件だった。



1980年代に現代は北米に進出して品質問題を起こし、一時撤退を余儀なくされたが、それも昔の話だ。

品質が向上した本質的理由が、TPSからの「卒業」なのだ。

現代は90年代まではトヨタに追いつくことに躍起になり、「カイゼン活動」などを積極的に導入した。しかし、00年代に入って方針転換した。その理由 は、雇用慣行や労使関係など基本条件がトヨタと違う中で同じ手法を導入しても、現場が混乱するだけでかえって製品に不具合が生じる傾向にあったからだ。

TPSの場合、「カンバン」などの方法論が注目されるが、長期雇用や労使協調、徹底した人材育成による動機づけなどトヨタの雇用慣行という「基本ソフト (OS)」の上に成り立つシステムである。チームワークを大切して、就業後にサービス産業で居残ってまでも同じ班内で話し合いをしながら生産性向上のため の提案活動を行う。こうしたプロセスを通じ、作業者は熟練度を深め、同時に複数の作業をこなせる「多能工」が育つ。

しかし、現代では労使対立によるストがよく発生する。生産ラインの作業者の賃金制度は時間給で、努力して熟練度を高めても待遇は向上しないとされる。TPSが機能しづらい労働条件にあると言える。

多くの企業がTPSを導入してもトヨタ以上の成果が得られない理由については、90年代後半、ハーバードビジネススクールのケント・ボウエン教授が「ト ヨタ生産方式の遺伝子を探る」という論文を発表し、産業界で注目されたことがある。その主な内容は、教育や動機づけなど表面からは見えづらい「ソフト」が トヨタの経営の中に長年にわたって染み込んでいるからというものであった。まさしく、経営の「DNA(遺伝子)」とは何かを示した論文であった。

日本の企業でもTPSを導入している企業は多いが、成果が出ている事例はあまり聞いたことがない。日本郵政ではTPSを導入したことが現場の混乱を招 き、それが原因で遅配などのトラブルが起こったとされる。TPSを知ったかぶりの経営コンサルに多額のお金を払い、全く成果が出ていない企業もある。


*** 1ラインの工程数は日本メーカーの2倍 ***
現代の話に戻るが、現代の新しい生産方式の主な特徴は、作業者にカイゼン活動を極力させないことにある。トヨタでは製造工程で品質を造り込んでいくため に作業者が知恵を出し合いカイゼン活動に取り組むが、現代では指示された仕事をこなすだけでよい。その代りカイゼン専門の担当者を置き、そこにエリート人 材を起用した。

現代の生産現場では「リモートコントロール方式」を採用し、ひとつの生産ラインに約300台のビデオカメラを設置しているケースもある。不具合が発生す ると、カイゼン担当者がリプレイして作業をチェックして問題の原因を突き詰めていく。世界中の工場のカメラがインターネットを介して韓国の本社に接続さ れ、全体状況を本社で把握できるシステムになっている。

また、生産性向上のため、自動車の工場では工程数を減らしラインの長さを短くすることが常識だが、現代はこれも否定した。逆にできるだけ工程を細分化し て工程数を増やすことで仕事を単純化し、一人の作業者が複雑な仕事をしなくて済むようにした。現代の1ラインでの工程数は日本メーカーの2倍の300近く あるという。このやり方だと、言葉が通じにくい外国人労働者の指導もしやすい。初心者への指導が短期間にできて海外工場の生産性を高めることにもつなが り、グローバル化を推進する「武器」になった。



こうした独自の生産方式の確立によって、現場の混乱が減り、品質が飛躍的に向上したと言われる。経営スタイルを自分の頭で考え、自分の会社に合うように編み出していくのは経営の基本だと思うが、日本企業では「コンサル丸投げ」なども散見される。


*** デザインのプロを呼び戻したトヨタ ***
もともと現代は、欧州のデザイン開発拠点を強化するなどデザイン力には定評があっただけに、デザインという目に見える「表」の競争力と、現場での生産性向上という外部からは見えづらい「裏」の競争力が融合して、企業としての力をつけていったのだ。

こうした現代の躍進に焦っているのがトヨタだ。今年モデルチェンジが予定されている「カムリ」の開発では、「ソナタ」に負けるなとの厳命が経営陣から 下っている。役員人事でもトヨタは豊田章男社長自らの指示で、今年1月1日付で役員人事を断行。通常、役員人事は6月なので異例の時期だった。

関連企業の関東自動車工業に出向・転籍していた元デザイン統括部長の福市得雄氏を復帰させ、常務役員に抜擢したのだ。福市氏は多摩美術大卒でデザインの プロ。名車と言われたミニバン初代「エスティマ」のデザイナーを務めたほか、トヨタの欧州のデザイン開発会社に駐在経験もある。

この人事の背景には「デザインで現代に負けている」といった危機感がある。トヨタでは役員以上にデザインの専門家が不在で、現在は「プリウス」のチーフ エンジニア出身で門外漢の内山田竹志副社長がデザイン本部を担当している。今後は福市氏が同本部を仕切っていくと見られる。

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カムリって10何年前からパッとしない車種なのに北米ではなぜか売れてる車だったな。企画が向こうのライフスタイルに合ってるのかね。
現在の自動車のスタンダードは日本車が開拓してきて、他の国のメーカーが追随するって思ってたけど違うのかな。ドイツ車は独自路線守ってるみたいだけど。アメ車でさえ日本車化してる気がする。韓国車はもろ日本車をコピーしてきたけど。それで追いつかれようとしている。でもたとえ追いついたように見えても、新しいものを提示する力はあるのだろうか?他国が真似しようとするレベルまで行けるのだろうか。
真似される方と真似される方の2種類がある。

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JVC、パナソニックから離脱…独立色強め再建
読売新聞 12月9日(木)14時44分配信

JVC、パナソニックから離脱…独立色強め再建 拡大写真 読売新聞  JVC・ケンウッド・ホールディングスがパナソニックの持ち分法適用会社から外れ、事実上パナソニックグループから離れる見通しとなったことが9日、明らかになった。  日本ビクターとケンウッドを傘下に持つJVCは、経営再建の一環として来年1月にも100億円規模の増資に踏み切る。パナソニックは増資を引き受けず、出資比率を現在の約28%から段階的に引き下げる。最終的には、持ち分法の適用外の20%未満とする方向だ。  JVCは経営効率化のため、ビクターとケンウッドも合併させる方針で、独立色を強めて再建を進める。  パナソニックは2008年、子会社だったビクターをケンウッドが傘下に加えた経営統合の際も約28%の出資を維持し、JVCの経営を下支えしてきた。ただ、JVCの自立を後押しするため、出資比率を段階的に引き下げる方針を打ち出していた。今後は、ビクターが持つ特許権を買い取り、JVCの財務基盤の強化を側面支援する方向で調整している。

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ビクターもケンウッドも、オーディオ好きだった身としては思い入れが強いメーカーだ。
2000年前後だと、どちらのメーカーの製品も低価格帯(単品6万以下)のオーディオで抜群のコストパフォーマンスを誇っていた。
音も両社とも明るく元気な音の傾向で、若者に特に人気があった。80年代のKENWOODのコンポなんか、SONYぐらいにブランドイメージがあった(言い過ぎか?w)。いや、SONYのコンポはいまいちダサかった。LIBERTYってやつ。ウォークマンと単品コンポ(CDとカセットデッキとアンプ)のブランド力は抜けてたけど。
国内オーディオメーカーが乱立と言えるほど、秋葉原の電気街に行くとよりどりみどりの製品が視聴できた時代。あの頃の、秋葉は天国だった。そこかしこから普段聞けないような別次元の音が聞こえてきた。子供としてはあんな興奮はなかった。ビルボードの洋楽や石井明美のCHACHACHAとか小林麻美の雨音はショパンの調べとか、そうそう、シャカタクやT-SQUAREなんかも聞こえてきた。まさに夢、あれが東京のイメージだった。1フロアーが全部オーディオ関係だったからなあ。カタログもたくさんもらってきては日夜眺めてたり。母親が東京に用事がある時に連れていってもらった。2時間もしないうちに頭痛がしてきたと言って、テーブルで休んでたな。確かに自分でさえ頭がガンガンしたぐらい街中がうるさかった。連れ回してすみませんでした(笑)
今は通販の時代だし、秋葉原にワクワクしに行く人って減ってるんじゃないか?そもそも秋葉原自体別の街に変わっちゃったしな。近寄れないって。デジタル化が進みすぎて、あんな携帯やポータブル機器でデジタルな高音質が聞けるようになっちゃったから、オーディオというジャンルが若者からなくなってしまった。あっても、AV機器の中のオーディオの地位でしかない。
パイオニアも撤退してるし、今は外資に買収されたDENON(デンオンじゃなくデノンw)だけがなんとか製品を送り出してる感じだ。
PANASONICやるじゃないか。ずっと下支えしてきてくれたんだ。SONYにはない発想。
ところであのSUNSUIは健在じゃろか?
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